苗兆光:华为经验的精髓所在、可学与不可学

作者:苗兆光

我们学华为,要从学华为的思维方式开始。我打过交道的企业也有上百家了,大多数企业与华为的区别是:每推动一项变革,华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情,会先花很大的气力去弄清楚,这件事应该是个什么样子,怎么做才能做对,它会充分思考,充分动员,然后才开始做。这一点,我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干,还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了,干着干着,遇到点困难,就放下了了。所以,我们在“何为正确”上下的功夫少了,在干上下的功夫比华为大,所以我们比华为辛苦,但做得没有它好。

这是华为区别于很多企业的第一个地方。华为的很多东西不一定适合我们,所以要学对。我研究企业这么多年,没有发现一个企业是靠复制别人获得成功的。但是,华为却是一个很善于复制别人的企业,它成功了,却又和别的企业不一样。大企业里没有两个是完全一样的,所以,除了学习别人,企业还一定要有自己的东西。

01、我们要向华为学什么

我们能复制华为的什么?我希望讲完这一课,大家能够懂得如何去做选择。我研究华为20年,我的第一目标是帮得上你们,我研究华为的目的不是膜拜它,而是要从中得到可以帮助大家的东西。那么,我们学它的什么?

学全员持股吗?我确实看见很多企业走进华为,决心学习它的全员持股,认为只要全员持股,员工的动力就来了。但是,我告诉大家一个事实,这是美国人的研究:在世界范围内,全员持股的企业整体上业绩并不好。大概在1990年华为开始全员持股,同期,美国的500万家企业中,全员持股或大部分员工持股的企业只有2千家。这2千家企业我们都不知道它们的名字,因为它们中没有一个成为大企业。美国学者对此做过分析,他们认为全员持股企业的业绩不理想,可能是因为全员持股导致的效率太低,因为股权太分散了,不利于集中决策。而华为的厉害之处在于全员持股并没有对它的集中决策造成影响。

华为的“三高”(高压力,高绩效,高回报)文化也是很多学习者打算复制的经验,尤其是很多老板感觉正中下怀,认为会很管用。但是我要提醒大家,如果你单独把这“三高”抽离出来加以复制,效果未必好。任正非今天8月7日发表的一个讲话,半个月前公开了,这是华为《人力资源纲要》2.0升级版本发布的动员会上的讲话,讲得很好。我在新浪财经上顺手截了个屏,大家可以看到任正非讲话内容下面的网友评论,大部分都是很负面的评价,很多人在骂他。华为在2008年遇到过同样的公共关系危机,当时它第一次提出“以奋斗者为本”,强化“三高”管理。不幸的是,2007-2008年不到两年的时间内,华为接连有6个员工跳楼自杀。当时的媒体对华为群起而攻之,华为遇到了很大的危机,采取了很多措施才平息下去。一个企业不可能在与你对立的社会生态中生存和发展,企业的价值观不能和社会的价值观脱节,这是一个重要的问题。我们在学华为价值观的时候,也要从这个角度来思考。你的价值观和社会融合得越好,你才能生存得越好。对企业来讲,它面临这个问题。我不打算给大家什么答案,请大家自己做思考。大家不要以为别人的经验简单拿来就能用,华为是具备这样的能力,它按照这个方式能把事情做好,而我们是不是具备同样的能力?

再说华为的管理体系。大家去参观华为的时候,会感到震撼,你会感受到他们的流程化程度,他们的平台的能力,他们的员工的职业化水平,等等。他们确实很厉害,大家要问自己:我的企业现在能学到它吗?我们现在有条件学习它吗?

企业早期的时候是依靠机制来打天下的,等你发展壮大了,光靠机制就出问题了,比如山头主义,居功自傲,功臣们相互不买账,这时候就需要建体系。所以,企业学习别人不是机械照搬,而是要想清楚什么时候该干什么,学习别人的时机、条件和次序,是尤其重要的。

还学什么?请咨询公司。我看网上有人整理了各个企业所聘请的咨询公司的清单,有人看了就很感兴趣,有钱的公司也照着华为的清单捋一遍,但弄了半天,没变成华为。我真的见过一个煤老板,下面的员工只有一两百人,却花了1千万请埃森哲做流程。华为请埃森哲,你就也需要请埃森哲吗?他请我去做文化,我对他说:要做文化,你先得把埃森哲拿开,你的问题不在这儿。你连自己未来的业务方向都不知道的时候,你能做什么流程?流程是业务的载体,咨询公司是一个工具。什么叫工具?斧子,刨子,锯,凿子,这是工具。企业心中首先要有一个业务的目标,比如你要做一张桌子,这是你自己先必须解决的:我需要什么。工具不能帮你解决需要不需要桌子的问题。

华为知道自己需要什么,所以它把美国的咨询公司请过来了。咨询公司其实只是知识的一部分,它不一定是最重要、最牛的东西。它相当于做桌子的工具,如果没有称手的工具,做出来的桌子可能很难看,但还能凑合着用。可是,如果只有一堆工具,那能顶什么用?工具代替不了你需要的桌子。

还是回到我开头提的问题:我们到底要向华为学什么?这个问题一定要先想明白,所以我给大家先泼一盆凉水,请大家好好想一想。如果这个问题回答不了,还不如不学华为,自己去想一想自己该干啥。

我的意见是要学习华为的思维方式。华为在发动一件事的时候,它怎么做?在过程中间,它又做了什么去推动这件事?华为的思维方式是很重要的,值得我们学习。

其次,在它成长的过程中学。不是学现在的华为,而是学它何以变成了现在的样子。你要把这个学习的对象放在时空中来观察,我并不建议大家直接去学现在的华为,现在它是世界级的大企业,它的能力已经很强悍了。而我们大部分的企业又是什么情况呢?任正非可以天天谈哲学,我们有几个企业的老板可以不管业务,天天也去谈哲学?所以我们学它,是要学它在跟我们的状态差不多的时候,它是怎么做的,是怎么突破的。所以我一再强调,我们要还原华为,在它成长的过程中去学。大家先要就我们学华为什么、怎样学这一点达成共识,我们才好做进一步的研讨。学习标杆企业,你的立足点和起点一定是在这里。

02、华为的价值观探源

华为《以奋斗者为本》一书的序言中写到:核心价值观之于企业,正如基因之于生物。合抱之木生于毫末,九层之台起于累土。在《基本法》里,任正非也强调过这句古语。任正非认为,华为之所以能够做大,在于它的价值观,它的三观正确。我的体会是对于个人也是如此,我们每个人都取得多大的成就,归根结底取决于你的德性,即你的价值观。如果三观不正,就做不了大事,只能做些小事。

在华为成长的过程中,它的价值观是怎么生成的,又是怎么演变的?我不给大家讲太多复杂的概念,简而言之,首先,何为价值观,大家心里有没有一个定义?在做《基本法》之前,华为内部讨论的时候,他们对此也并没有一个清晰的认识。从前有个美国的法官,判决一个人传播色情物品。这个人反问法官:请你告诉我,什么是色情?法官只得回答说:我也不太清楚,但你把东西放在我面前,我就能认识。很多时候我们对事物的认识大概也是停留在这个地步。

我阅读了任正非共计两千多页的文章之后,关于他对价值观的认识,我得到的结论是这样的:

一、首先,他认为企业文化是“企业”的文化。这个定义很重要,我们一谈价值观,就容易把价值观谈得很高大上,很有理想和境界,很富德性。但任正非自己的定义不是这样的,1997年在做企业法宣贯时,他说:企业文化是围绕着商业利益来进行的,因此企业文化归根到底,也是要为企业赢利的经营目的服务的。大家不要觉得这个认识俗了,其实它是很有道理的。

我研究组织,组织有两种形态,一种是功能性的,企业、军队、政府等都属于这一类的功能体,它们都是为满足外在的目标而存在的。因此,它们内部的价值观、原则、规则必须满足、服从于这个外部的目标。企业的外部目标就是服务客户、赢利,所以内部的价值观是由外部目标演绎出来的。

另一种组织形态叫做共同体,比如家庭、班级、车友会等。共同体是以满足成员之间的和谐、安宁为前提的。有家族企业很多来找我做价值观,我告诉对方:家族和企业要分开说,它们是两回事。家族有家族的价值观,企业有企业的价值观。企业的功能必须满足对抗、竞争的需要,它的规则一定是以谁能干好、怎么能赚钱为前提的,谁强就要重用、提拔谁。家族则不然,谁弱要保护谁。家庭里要和稀泥,你和老婆发生冲突的时候,不用分清是非,但企业里一定要有是非,做事要有原则,因为没有是非,凡事没有章法,你就活不下去。家庭里是退一步海阔天空,但企业你不能退,你要守住价值观。所以这两者是要区分开来的。企业的文化是一种功利的文化,它为企业经营的目标服务。

二、企业必须遵循企业之道。企业有自己的规律,任正非说:思想权和文化权是企业最大的管理权,它实质是假设权,这个权力必须掌握在企业手中。任正非这些年一直在往后退,他不管具体经营的事情,不见客户,他只管重大战略决策和文化。到现在,他连战略也不管了,由董事会去管,董事会下面有三个轮值CEO在管,他只管思想和文化。思想权是在他手里的。我研究对比过华为高管的一些讲话,很多高管的讲话是不允许随意传播的,最终的价值观、转型方向的发布权在任正非手里。

企业之道到底是什么?任正非说:

1. 企业必须遵循天道。什么是天道?物竞天择,适者生存。自然界的规律就是如此,不适应外部的环境,你就会灭亡。企业也一样,所以企业必须根据外部环境不断变化,必须把市场的压力无依赖地传递给内部的每一个员工,这一句是华为《基本法》的原话。这就是企业的天道。恐龙灭了,人会不会灭,组织会不会灭?很多企业瓦解了,就是因为不能适应外部的要求。人活着,有口饭吃就能维持,可是企业如果一天不能满足外部的需求,它就活不下去,这就是企业的天道。从诞生的那一天起,企业的生存就依赖于外部的需要,有人需要你,你才能活下去,这就是企业的生存发展之道。没人需要你,你就完了,有人做得比你好,你就危险,迟早也要完,这就是天道。

2. 接着任正非讲到第二点,就是人道。人是自利的,之所以走到一起来做企业,出发点是为了谋利,这是不可回避的,任正非说话向来是很坦白的,他不装,所以大家都能听进去。他说,无论是命运共同体还是事业共同体,首先是利益共同体,如果没有利益共同体,前两者都不会存在。利益的本质是生存的空间和机会,因为人是自利的,所以企业必须约束员工,员工不能把自己的私利放在企业之上。所以任正非说,信任与不信任,要以约束为基础。为什么华为提“以奋斗者为本”,而不能提“以人为本”?如果以人为本,企业就无法满足外部的要求。

3. 任正非说的第三点是商道。企业的生存基础是创造顾客,有人需要你,你才有谋利和发展的机会,经营就是为了顾客的利益去调配资源。

以上这三点是华为价值观的基本前提,就是任正非说的假设权的前提。

综前所述,企业的价值观内生于企业的业务,价值观是由企业的业务衍生出来的。有人说企业文化是老板文化,任正非从来不同意这个说法。以我们这个行业做个例子,我是做管理顾问的,如果我要从事这个行业,不管我愿意不愿意,第一,我要把经常出差当作我的生活方式,我必须适应这样的工作节奏。其次,我必须把愿意与他人沟通当作价值观。第三,我知识的更新必须快,如果我的知识储备不够用,企业问到什么我不知道,他对我就没兴趣了。这三点是我必须做到的,是我的职业底线,是我从业的价值观。这样的价值观当然不是天生的,它是行业和业务的需求,是外部客户对咨询师的要求。

2011年日本发生了福岛核辐射,孙亚芳跑到日本去慰问员工,在非洲还有几个国家发生了战争,任正非去了非洲,和员工在一起。有一些员工家属要求与任正非对话,要求公司调整政策,把员工从上述危险区域撤回来。让员工冒着生命危险去工作,哪个老板也不愿背这样的罪名吧?可能一般情况下,很多老板就妥协了。任正非当年的一个讲话中,他是这样回复的:我们是做通信设备供应的,我们服务的价值在哪里?首先是全程全网,网络上人越多,越有价值,电信企业就越有竞争力。因为这个行业特点,所以我们必须扩张,尽可能覆盖更多的区域,无人区也要去覆盖。我们行业的第二个特点是越在危险的时候,客户越需要我们。发生核泄漏了,当地政府正忙于指挥救灾,事故多发,电信设施越发显得重要,如果我们撤了,他们怎么办?非洲发生战争了,如果我们撤了,政府军在前线正开火呢,战地的通讯联络怎么办?任正非举了当年安哥拉发生战争的例子,当年就是因为市场部主任带着队伍撤了,所以接下来的10年时间,安哥拉市场再也进不去了,人家说你这个公司靠不住。任正非说,因为我们这个行业的特殊性,在关键时候,我们必须扛得住,这是我必须坚守的价值观,除非我想让华为倒掉。“以奋斗者为本”就是这么来的,你必须有斗士的精神,越是艰苦的地方,越需要你。如果做不到这一点,除非华为不做这个生意。

任正非说:作为老板,不守住这个原则,我对不起企业。作为家人,你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来,但是,你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置,给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观,这是我们必须坚守的原则。

通过这个事例,我们更清楚地看到:企业的价值观内生于企业的业务。有人说企业文化是老板文化,其实它不是。之所以有这么一说,我认为,这是因为老板他提前觉悟到了企业文化的本质,他了解到了业务和价值观的要害,用自己的语言表达了出来。也可以说,他是代表客户对企业提出了要求。中国人的一个惯性思维是容易把一件事和人绑在一起。企业的老板因为他做经营这件事,所以他必须受它的约束。

三、企业的核心价值观本质上是对利益的排序。它是一个优先的秩序,在你资源不够的时候,优先给谁,谁的利益要放在首位,这是一个核心。每个企业的做法可能不同。阿里巴巴在美国上市的时候,马云给股东写了一封公开信,他在信中说:我永远坚持客户第一,员工第二,股东第三。在客户遇到问题的时候,哪怕牺牲股东的利益,我也会首先为客户服务,让客户满意。

日本的稻盛和夫是把员工放在第一位,合作伙伴、社区、客户居后,股东放在最后。西南航空公司也是把员工放在第一位。这里面有它内生的逻辑,企业是一个利益共同体,照顾利益的优先顺序的考虑也是内生的,这里面企业自己的逻辑必须是合理的、成立的。比如西南航空,它这么考虑问题:我是个服务行业,如果员工不能满意,我又怎么能把客户服务好呢?利益的先后顺序意味着企业的经营理念、事业理论的面貌。

当企业把员工放在第一位的时候,关键的一点是要在选人上要下功夫。西南航空是300人里挑1个人,它卡住了这个环节,所以后面的事情就容易执行了。还有一个例子是易初莲花,老板信佛,他也是员工第一,客户第二,他对员工非常和善,可是效果做得不好,企业的官僚主义严重。所以你确定了价值观之后,后面的工作环节要跟得上,理念才能不变样地落地执行。

统计数字表明,把股东利益放在第一的企业一般很难持久。为什么中国股市里,做短线的企业容易赚钱,做长线的企业不容易赚钱呢?因为股东的利益被放得太大了,企业行为容易短期化。

03、借鉴标杆企业的普适经验

企业文化有一定的普适性,我在2003年时做过统计,对300多家企业的价值观进行过统计研究,价值观诸如客户创新、诚信团队,这样的价值观就出现了200多次。这就是为什么我们要去研究标杆企业,比如服装行业的优秀大企业业绩为什么那么好?因为它有好的价值观,价值观就是对企业的各利益单元的一个整合,对资源的整合。它之所以成功,是因为它的资源和管理都到位了,价值观得到落实了。所以标杆企业的价值观对我们具有参考价值。

华为的很多价值观是从IBM复制的,它能够拿来用,因为它们背后的业务属性有一致性。所以我们看企业的价值观,一定要去了解它背后隐含的企业特定的业务模式,不然你单纯去看华为的东西,你以为看懂了,其实你看到的只是浅表的现象。

这就是企业的价值观的成长,或是成长的企业观。我研究了华为很长时间,它之所以值得研究,不是我们华夏基石跟风,傍大款。到目前为止,我一直认为,大家研究企业管理,有一个世界级的教科书,这就是丰田,一个中国版的教科书就是华为。一定要深入研究这两个企业,为什么?一个是因为它们从诞生起,并没有特别好的资源,经过这么多年的竞争,一直这样走,走下来了,说明这里面有它的道理。我们学东西就是这样,你不能挑那些有天赋的人去学,比如郎朗三岁就能弹钢琴,表现出音乐天赋,这是天赋异禀,你一般人学不了。企业也是这样,有些企业从刚开始就有得天独厚的资源,可以说是“衔玉而生”,这你学不了。比如一些互联网企业,它正好赶上这个时机,就起来了,这里面有运气的成分。我们只能学那些遵循“因果逻辑”的企业,因为“命运逻辑”而起来的企业我们学不了。

华为的东西就有很多是因果的成分,所以这么多年以来,1992年,用了5年的时间它破了1个亿,1995年过了10个亿,又过了4年,它过了100亿。到2008年,过了1千亿,2016年又过了5千亿。每年华为把大概3%的收入用于管理变革,早期是请外面的智囊团,现在他们自己内部培养的人才素质已经很高了,多数情况已经是他们自己在做变革了。任正非认为,企业没有成功,只有成长。所以在他的文章里,你看到的经常是一种苍凉感和危机感,使人感觉战战兢兢,仿佛一场凶恶的战斗远远没有结束。这就是他对企业经营的理解,他认为永远没有成功的那一天,有的只是持续不断的奋斗拼搏。

任正非认为,如果一个企业停止增长了,这就是出问题了。这是他的一个很重要的观点。企业经营的核心就是成长,为什么成长对企业如此重要?企业要面对诸多实际问题,比如分配机制设计得再好,你也做不到绝对的公平,横向的矛盾总是会存在,上下级之间的矛盾也会始终存在。员工从加入你的企业开始,他的愿望就是能成长,他个人的需要能得到满足。

对员工的激励有三个方面。首先,员工需要获得成就感,有了成就感,员工才能为企业全力付出。其次,他要有获得感。其三,他要有成长感,今天要比昨天好,明天要比今天强。这三个方面的满足是企业留住员工的根本。刚才我说到上下级之间的冲突,又是什么原因造成的?员工想要成长,如果他的主管不成长,主管就成了障碍,把员工憋在那儿了。这也是企业的一种顽疾。有什么解决办法?只有靠增长。

增长能解决很多问题,比如利益摆不平的问题,只要大家都有得涨,收入能够持续增加,有利益分,矛盾就能缓和。如果没有增长,矛盾就会加重。只有企业的经营业绩增长了,员工的收益才能得到增长,不然是无法解决利益分配问题的。只有增长,才有空间供给员工成长,才能使员工有成就感,利益摆不平的问题才能得到一定的解决。

对一个国家也是如此,不管有多少社会矛盾,只要有增长,大家就有希望,就能维持下去。前几年我国的经济计划为什么要保8%?这是因为你必须增长,经济没有增长,就无法消化矛盾,大学生就业问题怎么解决?中国历史上经济衰退的时期,往往也是社会动荡的时期,就会爆发破落文人和流民的暴动。所以现在,你要让文人对体制有认同感,让农民工有工作,有能保证生活的收入,不然社会就会乱。一个社会必须增长,企业也一样,你必须增长,才能消化那些矛盾。

企业有了增长,你的梯队才能成长。企业一增长,往往人力资源就不够用,这是个好现象,因为梯队就能建立起来了,上面的人往前跑,后面的人就补上来了。企业规模小的时候,一个老板啥都管,下面的人就没有空间。我发现,一些企业等到上市了,它的很多高管就走了。你问他为什么走,他说:我的老板管得太多了,我现在手里也有一两千万了,我凭什么还要继续受他的气?所以,随着企业规模的成长,老板必须自我超越,改变领导方式。任正非就是这样做的,以前他事无巨细都管,现在他把更多的空间和权力赋予给下属,下属就有了发挥能量的舞台,高管就都有了成长感。老板往上走,部下也往上走,这就叫做成长。只有在这样的成长当中,诸如上下级之间的矛盾这类现象才能被消化掉,整个企业的体制和气象才能不断往高处走。

04、华为经验的精髓所在

现在让我们回到开始我向大家提出的问题:我们到底向华为学什么?首先声明,我在这里给大家的也未必就是标准答案。我之所以花了这么工夫去研究它,因为华为的东西有它的一体性。从它的业务到价值观,到它的管理体系和文化,这些现在我们看到的制度成果都是它内生的,都是一体的。如果我们要去单独复制它的某个部分,比如你复制它的文化,这就存在一个问题:它的文化体系与你自己的业务是否具有一致性?它们会不会相互排异或无法共融共生?打个比方,这个道理就是说大象腿无法安到猪身上。

那么我们到底要向它学什么?

一、我认为,华为真正值得我们学习的地方,首先是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板,我们一直在决策上下的功夫不透彻,想得不深,决策的高度欠缺。华为用两年的时间来做《基本法》,花费了巨大的人力、物力,就是为了把顶层设计做好,把这个首要问题解决好之后,再去做人力资源的变革。又比如在它预备做分权、做事业部的时候,也是用了两年的时间去做价值观的准备,去动员,让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分,所以它一旦决策,一旦启动变革,就非常有效率,非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调,虽然我们可能慢一些,但我们只要不停地向前,就胜券在握。这是它很厉害的一个特点,值得我们很好地学习。

二、华为一直在自我改良,始终保持着自我批判的精神。我在讲企业的成长模型时,每个阶段之间都会有一个大的跨越,我称之为变革管理。这样大的跨越,很多企业过不去,大变革的成功率不超过50%。对于华为来说,我们看不到它有非常急剧的、很大的变革,这是因为它把变革渗透于企业日常的点点滴滴,时时变革,持续不断地进行自我批判和改良。

三、华为的另一个哲学是想到、说到、做到。任正非写的东西为什么大家都爱看?因为他不端、不装,他写下的都是他想透彻了的事情,所以能引起大家的共鸣。任正非遇到一个问题,他一定会去把它想透彻,不想透彻他不会做结论。而且他善于运用集体的智慧,他会把自己的想法与身边的咨询专家、高管团队分享,让大家一起来琢磨,一起去想透彻,得出正确答案。他的工作方式是自己先有一个动机,先搭一个框架,先确定起思想的框架,然后让大家去讨论,去修改完善,实践证明,这是华为高层一个行之有效的思想孕育模式。任正非与其领导团队共同完善的、达成共识的思想构成了华为变革的核心思想力量,变革要获得成果,这个核心力量是首要的保证。

任正非不轻易发表讲话,他说出来的东西都是经过反复思考的成熟的思考,所以多年来,他的讲话、文章仍然值得推敲,能使人受到启发。企业家的思想的传播,也会产生误解、误读,所以研究组织的理论里有所谓企业政治的提法。所以任正非对于自己的思考,会力求用最准确的方式表达出来,以避免误解。所谓原则是一种平衡之术,在取于左与取于右之间的权衡与界定,这个分寸有时是很难表达清楚的。华为在这里下的功夫很大,无论任正非的文章和讲话,还是各层管理人员下去的具体宣讲和解释,都是严密、很准确的,旨在让企业上下准确地领会其精神与要求。声音被放大之后,被准确地传递是很重要的。这就是组织的“说到”。

再一点就是“做到”。很多企业的问题就是想到、说到、做到不在一条线上,而这正是华为厉害的地方,做得彻底、到位的地方,言必行,行必果,这是它战无不胜的组织保证。

华为有很多亮点值得我们学习,但我要强调的是,在学习的时候,我们要了解它的情境,要考虑我们自己的情境,别人的东西移植到自己的情境中来,结果会怎样?你必须思考清楚,这是拿来主义的大前提。一般而言,学习别人有两种方式:一是从外面拿来,学习标杆;二是以他人为镜,自我反思,调整自己,在自己企业的利害得失中去总结。

华为经验有一些普适性的东西,如“以奋斗者为本”,我认为这一点对中国企业有很强的普遍针对性,符合中国的国情,是真的值得大家去学。华为现在已经把这个口号改为“以奋斗为本”了,“奋斗”是它筛选命运共同体的一个行为标准。其实在2008年任正非的文章中,原来最早的表述就是“以奋斗为本”,现在等于是回归了这个概念。

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx);作者苗兆光,中国人民大学管理学博士、华夏基石咨询集团业务副总裁兼成长企业研究中心总经理(本文根据华夏基石变革企业家研修营第2期苗兆光博士内部授课整理)

 

华为员工能拿多少钱,揭秘一个真实的华为

 

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。

——这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上,就在华为开始创业的20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?

——任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然,这是一次近距离观察华为的机会。

2013年6月的一天,本刊记者赶赴华为位于深圳的坂田基地,这个占地近两平方公里的现代化基地兴建于1997年。据说,其曾经一度对那些前来考察的外国客户造成震撼,“因为很多人在没来华为之前,很容易将它与‘电信血汗工厂’产生关联。”

从百草园到华为大学

到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。

今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

一名驾驶员的行为规范

我们赶到深圳的时候,深圳正值高温,但前来接机的小伙子却依旧西装革履。这让我们有些吃惊。

按照先后数次进入华为考察的重庆盛和塾副会长汤献华的说法,今天的华为诸如交通车等服务都已经外包出去,若是按照前些年华为的内部水准,客人们足以感受华为以客户为中心的企业理念。

司机们个个西装革履,车里一尘不染,对任何客户,他们早早打开车门,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心。”不开快车,精力集中,不会猛踩刹车和油门。客户去游玩,他们在车里静静地等待。当客户第一眼看见他的时候,他肯定已经把车门拉开,一手扶着车门,一手扶着车顶上沿,说:“您好!请当心”。

到了吃饭时间,客户吃完了,他会准时等在门口。碰到特殊情况,不得不与客户一起吃饭时,他们会快速吃完饭,然后到车里去等着。

事实上,很多慕名前往华为的企业家在参观完华为之后,都有点蒙了,一个看不到多少人和多少设备的企业,为什么可以做到两千多亿元的销售额?更让他们发蒙的,是一段2002年的年会视频:任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会,会上员工高昂的士气让人震惊,而更令人震惊的是,整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起,厕所里也没有发现烟头,这在一般的企业是难以想象的。

深度观察:华为的逻辑

要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。

视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代,其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前,安装电话要先向邮电局交5000~6000元,邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备,一台设备可接入数百乃至上万线电话),而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家,1992年销售收入突破1亿元。20年后,华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币,成为全球最大的通信设备制造商之一,员工15万人,研发人员46%,在全球有23个研究所和34个创新中心,也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进,国内外对手却纷纷倒下。为什么?

分析华为的成长逻辑,首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代,华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手,皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家,与华为并称“巨大中华”,但只有华为一家是纯粹的民营企业,体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业,90年代初期虽红极一时,但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业,“国有民营”,2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌,只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较,华为有一个巨大的优势,即成本优势,以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为,华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料(行情 专区),华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元,而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元,是华为的6倍;华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时,但假日很多),两者的人均工作投入时间比为2∶1.

依据2004年的数据,华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司,华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%,再考虑到华为员工的工作投入时间,可以算出,在同样的开销之下,2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力,研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍!

或者说,华为投入1元钱研发出来的东西,欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

这就是华为一开始就具备,并具延续至今的以小搏大的核心优势。

一个小案例在拥有同等技术的基础下,便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是:“不卖最贵,只卖最好;不仅低价,更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金,但产品价格并不昂贵,只维持一个合理的利润率。那么,华为成本领先战略领先到何种程度呢?

华为一直采用的低价策略,经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月,中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间,华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价,7亿元!这一价格,被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价,华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高,和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问,华为为什么成功?两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述,一位说:“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述:“电子通信行业是一片深水,只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润,深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势,体现在原材料上。在上世纪90年代,华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作,以及国内资源价格较之于国际普遍偏低,使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下,华为的物料成本降到了3%,优势明显。

再者,当时华为在国内的交易/交付成本相对较低,质量成本与国外相比很低,效率高低则不是最敏感因素,很多可以通过人际关系因素来弥补;还有,中国一直没有成体系的知识产权商业规则,这成为国内“交易”的最低成本,此外,国内的服务成本低,也成了优势。

通过分析比较,我们可以看到,华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下,任正非需要采取什么样的经营策略,才能取得今日的成功?

视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2

有一则小故事,可以成为华为的一个另类注解。1993年初,在深圳蛇口的一个小礼堂里,华为召开了1992年年终总结大会,当时全体员工270人,第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后,只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”,就泪流满面再也说不下去,双手不断抹着泪水……

——这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱,也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时,他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾,宁愿自己只占1.42%的股份,也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时,华为已经具备了突出的成本优势,但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力,成本优势再明显,也难以做大市场,那么规模经济之下的成本优势就体现不出来,华为就等于没有优势。关键是资金,但1992年华为销售收入只有区区1亿元,这点资金远远不够做市场。何况,研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张,面临生死大考。

资金在哪里?

上个世纪90年代初,国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想,既然外资可以这样,自己拥有核心技术,为什么不可以呢?华为很快学到了这一点,而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资,而是与全国的邮电系统合资,广泛吸收股份。

更绝的是,华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金,而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是,邮电系统出资与华为合作组建一个新公司,华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持,华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司,注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言,这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利,自然全力以赴。

通过这种方式,华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟,就像硬币的两面,一面获得资金另一面获得市场。资金解决了,市场打开了,华为大转折,迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场,到1995年,迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线,邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影,华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品,后改为深圳市安圣电气有限公司,2001年以30倍的市盈率,计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生,“远远超出无数上市公司的融资额”,华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到,华为的市场逻辑其实很清楚,那就是打造“利益共同体”,有钱大家赚。任正非说:“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争,而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想,在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年,华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司,进一步打通市场渠道,共计获得“风险投资”5.4亿元,再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司,可谓一石数鸟。既获得了资金,促进了华为的销售,还疏通了长期客户关系,更高明的是:令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且,这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易,这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命,在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体,一同“拉下水”,形成“你中有我,我中有你”的“共赢生态圈”思维,最终使华为的市场快速做大规模,其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长,2003年销售收入317亿元,毛利率达到惊人的53%。这一年,海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名,但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论,华为缺钱的时候,任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区),他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款,需要华为一力承担市场及还贷风险,而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值,那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的,也不利于市场做大。

任正非的实际做法是,找利益相关体成立合资公司,一方面实现融资,另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上,再一个,“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗,这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险,华为还可以轻松做大市场,并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处,完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形,已经够高明,而任正非更高明之处在于,他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。

视角三:高利润是一张通行证:激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时,手握大把现金的任正非,开始更深层面的经营策略:把高额利润带来的企业优势全部做足,以此激发出员工的所有激情,以“滚雪球”的方式,实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪,激发员工潜力;

②实行全员持股,形成企业内部的“全员利益共同体”;

③大规模投入研发,每年保持营收的10%以上甚至远超过此数;

④大量招聘高水平的研发人员,全力推进自主研发;

⑤大量招聘市场一线人员,向全球市场全面出击。

需要再强调的是,任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性,完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门,2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来,电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场,行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能,就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度,只是现在华为更敢于这样做。1993年初,作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师,在学校的工资400多元一个月,这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后,当年2月份的工资是1500元,比当时上海交大的校长工资还高,而且他2月份只上了一天班,结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外,深受感动。第二个月涨至2600元,之后,令刘平激动的是,每个月工资都会上涨,1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做,是因为任正非相信,企业可以高价买元器件,高价买机器,也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出,2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元,普通经理层平均年薪为50万元,公司级高管则高达数千万元,远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期,作为民营企业,融资困难。为了吸引人才,任正非大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况,如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为,1998年时拿到1997年年终奖金4万元,会分得8万元股票;1999年,8万元股票分红60%,同时分得1998年的奖金8万元,但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票,当然这些股票需要用现金来买,离职时按一定比例兑现。而且,公司分配给人才的内部股票,不买还不行,不买就意味着和公司不是一条心,会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例,1992~1996年都高达100%,1997年为70%,之后递减到2002年的20%,一年发一次红利,红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法,即员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门,员工将损失惨重,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时,尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票,唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份,其余为高管和员工拥有。目前,华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化,给员工高额待遇,在华为的核心价值观里,这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市? 华为不上市,在此可以得到解释了。第一,股权太分散。按照相关法规,非上市股份有限公司股东人数不得超过200人,而华为股东超过了7万人;第二,任正非占股比例太小,上市之后肯定会失去对公司的控制权,而华为又离不开任正非;第三,如果华为上市,就会产生成千上万个千万或亿万富翁,绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观,完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四,股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求,与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五,华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱,它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四:高利润是一张抄底牌:竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到,它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法,将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉,沉到底,沉到不能再沉,再坐牢坐实,然后三下五除二,打败对手,踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式,一是超低价,一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同,以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前,电信业是技术驱动的产业,企业投入巨资研发新产品,然后定高价,赚取高额利润,回收研发成本,再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后,开始降价,产品生命周期快速进入末期,然后开始向市场推广新产品,赚取高额利润……周而复始,形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店,卖两块钱一斤,有人看见有利可图,开了第二家豆腐店,王小二开始降价到一块五,三家、四家……豆腐店越开越多,价格降到8毛,王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二,它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后,华为敏锐地发现,电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动,因为技术的发展远远超过了目前的客户需求,新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型

 

前华为工程师的这些心里话触动了几百万技术人

 

相信大家都知道华为,作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。今天为大家分享的是一位前华为工程师感触,希望对大家有所帮助。

作为一名前华为程序猿,最近经常有小伙伴问我说为什么要放弃一份看起来高大上的前沿科技工作,我在当面自然都义正言辞地表态说因为我深爱着现在的工作,(大义凛然状)想在这里干一番大事业!其实静下心来想想,不免有一些感触和心里的话, 正好借这个机会说出来,以飨读者,也顺便纪念那一段逝去的时光。

要说华为公司的一个显著优势,自然就是高收入了。在一期《财经郎 眼》节目中,郎咸平教授曾披露,一个在华为公司工作7年的普通员工,年薪可以拿到18万,奖金35万,分红13万,年收入一共在66万左右。而如果是某一 地区的销售副总裁,他的年薪可以拿到99万,奖金98万,分红307万,年收入可以高达504万!当然了,这两组数字并非来自权威机构,也不能说明每个华为员工都可以拿到这么多钱,但毕竟能为我们划出一个大概的区间,可供参考。

参照笔者的个人经历,这个数字区间也大概不差多少。在华为不论是不是程序员,只要不是外包支持人员,或者秘书客服这一类的非核心职位,收入方面都大可不必担心,在华为踏踏实实干上五六年的人,足可以在一线城市买一套 非核心地区的小房产,然后踏踏实实地过日子。但是也别指望刚进华为就能年薪百万迎娶白富美,总体上华为公司是厚待真正做出了贡献的人,而且是先贡献后给钱。

这里的“后给钱”,并不仅仅是指这个月领上个月的工资,今年领过去一年的年终奖这么个狭窄的时间维度,而是积累和绵延性的,仔细想想,其实把这一点放在漫漫的人生道路上,或者各个行业的职场上,其实也同样适用吧。所以在华为干活不能捉急,只要确实做出了贡献,除过极个别情况之外,华 为公司是一定会回馈你的,只不过可能没那么及时就是了。

绩效像一场数字游戏

另外科普一点,其实从上面的两组数据也大概可 以看出,华为员工的薪资收入主要分为3个部分:一是工资,二是年终奖,三是分红,大约各占1/3。工资方面,总体上由职级决定,职级由岗位是否有空缺和资 格考试是否通过决定,但其实这些都只是必要条件,关键是要拿到最优绩效。

年终奖方面,由部门的年收入和你个人的贡献量决定,但其实部门的盈利和个人的贡献 也还是要根据绩效来评判。分红是老员工才有的虚拟股票红利,公司盈利越多就分的越多,可是想要具备股票的持有资格,还是要看绩效。所以,在华为公司工作的 高收入有一个大前提:优秀的绩效。

既然工资收入和职级升迁都要靠绩效说话,那员工们在日常工作中自然都一切以绩效为核心,凡是能提高绩效 的,不管多累多苦,哪怕义务的熬夜加班,也都在所不惜,这一点已经逐渐成为了华为公司的企业文化,即所谓的奋斗者文化。

表面上看这是一个良性循环,员工们 盯着绩效努力工作,有了一个既定的奋斗目标,提高了积极性和效率,干活事半功倍,员工们的努力造就了部门的发展,部门的发展支撑了公司的进步。可是这个美 好的循环潜藏着一个很容易被忽视却至关重要的前提,那就是绩效制定的是否完备合理。如果合理,那自然是越来越好皆大欢喜,可实际情况却往往事与愿违。

首先是绩效的评定存在着不合理,许多主管只根据一时的得失来做判断,这造成了员工们着眼于当下,只在乎自己手头的任务,其他的事情都可以暂且放在一边,即使 有些事关乎用户的感受和体验,关乎代码后续的健壮和复用,只要不能提升绩效,就不做。而那些需要长期投入的,也出不了业绩的工作内容却常常不被写在年度规 划里,也不出现在最终的绩效评定结果里。

其次是评审常常过于严苛,只要有一点点的疏忽,就会直接取消评选最优绩效的资格,因为最优的名额 确实太少。这从一方面确实能促使员工们精益求精,工作越来越仔细认真,可另一方面却暗示着只有不出错的人才能拿到最优绩效,可是人谁无过呢?再加上华为公 司高强度快节奏的工作方式,犯错就变成了一个无法避免的情况。

那么一个员工辛苦努力了一整年,却要因为一时的疏忽丢掉被选为最优的机会,进而将升迁和加薪 的希望都化成了泡影?正常人、大部分人自然都会选择掩盖,能掩盖过去的都要尽力掩盖,我身边就曾经出现过有的老员工因为流程套路都非常熟悉,于是充分利用 环节漏洞来掩盖错误的情况,虽然一时或许得以避过去,但坑的是后来的人和以后的产品进度。

这一点或许是企业管理的一道不变难题。首先,没 有绩效考核是不行的,因为不能让努力干活的人和偷懒取巧的人获得同样的回报。可是过分强化绩效和KPI的作用,就容易陷入这样一种误区:因为原本KPI和 绩效的量化都只是一种实现手段,目标是为了简化执行、管理和考核的过程,但无法避免的总有一些短视者反而把手段当成了目的,片面地追求数字上的成功,甚至不惜违背数字背后的公司战略目标与规划。

另一方面,我们不可否认,再怎么客观地设计一个绩效管理体系,它都无法与最终的目标追求画上完整的等号,而在这种 情况下,越是重视绩效的考核,就越容易让整个公司或团队陷入一场片面地追求绩效高低的数字游戏上。

更由于绩效的利剑高悬头顶,还有整个公 司奋斗不息的企业文化,这就造成了各种有偿的无偿的必须的和自愿的加班,几乎充斥了整个的个人生活。于是造成了两个结果,其一是对员工身体的伤害。笔者离 职前的研发部门,老员工们大多在三四十岁的年纪,可大部分人要么是早早白了头,要么就是严重脱发,精神状态更是惨不忍睹,而且新闻报道里华为员工猝死和跳 楼的例子也可以说是屡见不鲜了吧。

第二点就是对员工精神世界的影响。大部分的华为员工不问世事(也没有精力问世事),一心想着的就是怎样拿到最优绩效,因 为如果被评了最低的等级,是会被末位淘汰的,即便不被淘汰,升迁加薪也基本无望了,并且工作的内容也只会增不会减。因此,没有多余的精力去拥有个人生活, 差不多把整个的私人时间都献给了华为公司,生活品质和幸福感直线下降。

可以想象,一份没有自己的个人爱好,没有时间和精力去经营自己的业余爱好的生活,怎 么可能有幸福可言?当然了,华为公司很大,部门条线也很多,不同的部门和岗位,工作的时间和节奏也可能大不相同,况且幸福本来就是相对的,也许有人觉得用 生活换取经济的自由是可以接受的,这也无可厚非。

华为是一家平台宽广的大公司,员工们大可不用担心自己的职业生涯没戏唱、没发展,或者甚 至吃了上顿没下顿这种事的发生。华为作为中国为数不多的跻身世界500强的民营企业之一,在全球大约拥有17万的雇员。这么多的员工要管理,必然在华为公司内部形成了一套完整规范的制度体系,不论是人事的还是业务的,都可谓有条不紊,规范典型。

并且,这么一套从上而下的制度规范,适用于从老总到基层员工的 每个人,没有人是例外。因此,这就从制度上基本保证了每个人的贡献都可以得到回报,每个人的努力付出也都可以获得职级的升迁,而不用过多地关注人情世故方 面的复杂应对,或者办公室政治的尔虞我诈,也许正是因为这一点,华为才能不断地高速发展,跻身世界500强之一吧。

自我实现和沧海一粟

如此规范完备的体系保证,是一件好事,这无可争辩,然而要清楚,这句话是从企业的角度说的。如果从员工个人的视角出发,这一点可能就变成了坏事。一个人站在 17万人之中,绝对可以算是沧海一粟,因此,在这个庞大复杂的管理体系下的个人,想要升迁和实现自我的价值,就不仅要依靠努力和辛苦地付出,还要有一个恰 当的机会。

机会是什么,机会就是可能有也可能没有的一个概率,有概率,那就要等,等着上面的岗位有空缺,等着部门的结构调整,或者等待一个小概率事件的发 生,然而,不单单是等,还要在漫长的等待过程中不间断地付出艰辛和努力。所以,这就无法避免地造成了升迁的困难和缓慢,虽然这在客观上阻碍了个人的发展, 但同时也提升了领导层的整体素养。

大部分在华为能坐上领导位子的人,通常都意味着他也曾经历过一段相当漫长的在基层艰苦奋斗的岁月,也就能切身体会到基层员工的想法和感受,同时自己业已形成了实干奋斗的工作作风,在客观上就更促成了华为公司不怎么搞办公室政治,管理体系愈加规范的事实。

规范化的体系制度就意味着明确的分工和协作,在华为17万的员工组成中,分工之细致明确也可以想见,这虽然在客观上提高了整个企业的效率,促进了公司的发 展,但同时也大大限制了个人能力和综合素养的提升。

一个人长年累月地做同一件事,这件事还只是一整套流程细分中一个螺丝钉级别的小事,那么这个人跳槽之后 还能干什么,除了华为还能到哪去?或者有人打算终其一生待在华为工作,那也另当别论。还是这句话,幸福本来就是相对的,况且这世上本没有一个唯一标准的答案。

言而总之,凡事都有利弊,如果你只受得了普通的苦,就不要追求不普通的生活。华为是一个付出和回报的交易场,只要你有足够的当量,那就尽快去拥抱这家伟大的企业吧,可如果不够,那还是老老实实作一个平凡的普通人比较好。

 

天涯收集

 

为什么说华为是至淫至贱的企业?最好远离国家,民族,雷锋,凤凰.....

内部管理----象监狱,犯人变成员工而已
外部销售----妓女拉客
企业文化---妓院+梁山
考评---类似强奸,不从不行
招聘---梁山招募,各种都有:偷,撬, 逼,抢,强
学习--- 经常搞卖X大比武,看谁死得快
淘汰制---人老珠黄,就得滚蛋,给一点赎身钱